Meiwurkersûntwikkeling: Faak oersjoen, altyd wurdearre

Alde saaklike grap:

CFO freget CEO: "Wat bart der as wy ynvestearje yn it ûntwikkeljen fan ús minsken en se ús ferlitte?"

CEO: "Wat bart der as wy dat net dogge, en se bliuwe?"

Ik hâld altyd fan hearren fan lêzers - jo leare faaks mear fan har dan fan managementboeken. Juster wie gjin útsûndering.

Ik hie koartlyn in stik skreaun, The Surest Way To Spot A Good Manager, en in âlde kollega en freon Thomas Henry hie my in notysje stjoerd dy't my terjochte op 'e taak naam.

Myn punt yn it artikel wie dat trije attributen-yntegriteit, in positive optimistyske oanpak, en lege omset-fan wêzentlik belang wiene foar it helpen fan mooglike wurksykjenden by it finen fan behear fan hege kwaliteit. No, hoewol dizze trije definityf solide bestjoerlike kwaliteiten binne, binne se ek net tichtby in optimale as wiidweidige list te wêzen. Dat wie krekt it punt fan Thomas.

"Ik soe it net iens wêze mei jo trije bestjoeringsattributen fan in goede manager," skreau hy my. "Ik begryp dat elk wichtich is, mar ik leau dat it folle wichtiger is dat in manager: 1) In reputaasje hat fan ûntwikkeljen fan minsken om foarút te gean yn syn/har karriêre. 2) Toant nederigens, wit 'net' alle antwurden en is ree om te learen mei in meiwurker (sels as hy/sy it antwurd wirklik wit). 3) In persoan dy't mislearjen sjocht as groei en de learingen omfettet dy't jo derfan krije. Dizze attributen meitsje in transformaasjelieder, ien dy't de organisaasjes dy't se liede kontinu sille ferbetterje. "

D'r binne safolle dingen dy't ik leuk fyn oan dizze opmerking yn har betochtsume, nuansearre beoardieling fan effektyf liederskip. Mar ik wurdearje foaral it oerkoepeljende belang dat it pleatst op meiwurkersûntwikkeling.

As d'r ien ynhâldlike weglating wie yn myn eardere post, en ien attribút dat echt treflike managers ûnderskiedt fan mear gewoane, dan is dit dit: de reewilligens en it ynsjoch om de tiid te nimmen om latente kapasiteiten te bringen by meiwurkers en har te helpen talinten te ûntwikkeljen dy't se soms wist net iens dat se hienen.

It is yndied lestich te tinken oan in kaaibehearfunksje dy't mear wurdearre wurdt - en faker oersjoen - dan meiwurkersûntwikkeling.

De omfang fan 'e kwestje - D'r is gjin twifel dat ûntwikkeling (of, krekter, gebrek dêrfan) in ûnderwerp is dat breed resoneart. Harvard Business Review hat bygelyks rapporteare dat ûntefredenens mei ûntwikkelingsmooglikheden faaks de iere útgongen fan ljochte jonge managers stimulearret.

In Towers Watson -enkête hat fûn dat mar 33% fan 'e managers "effektyf liket te wêzen by it fieren fan diskusjes oer karriêreûntwikkeling."

Ik skreau oer it algemiene ûnderwerp werom yn 2013, Wêrom ûntwikkeling fan meiwurkers wichtich is, ferwaarleazge en jo talint kin kostje, en it stik krijt konsekwint trochgeande oandacht op deistige basis, mei mear dan 220,000 lêzers oant no.

Koartsein, meiwurkersûntwikkeling is altyd wichtich. In soad. It is in wichtich aspekt fan behâld en belutsenens fan meiwurkers.

Dat skamje my foar tydlik fergetten wat in kritysk elemint fan behear it is.

En tank oan in âlde freon dy't my der oan herinnerde.

Dit artikel ferskynde earst op Forbes.com.

* * *

Victor is auteur fan The Type B Manager: mei súkses liede yn in wrâld fan type A.

Fyn út wêrom Howling Wolf Management Training wurdt neamd wat it is.